Fachbeiträge in diversen Medien


Thema: IT-Management im Krankenhaus

Das Krankenhaus der Zukunft

Gastbeitrag in Pentadoc Radar vom 14.11.2011


IT-Management im Krankenhaus

Deutschlands Klinikmanager geraten immer mehr unter Druck. Einerseits sollen sie erfolgreich wirtschaften wie ein von McKinsey, Porsche & Co. ?auf Effizienz getrimmtes? Industrieunternehmen, andererseits sollen aus öden Krankenanstalten moderne Gesundheitszentren mit höchster Versorgungsqualität werden. Kann ein professionelles IT-Management dabei helfen, diesen Wandel zu bewältigen?


Gastbeitrag von Heike Arnold


Thomas W. ist angespannt. Gerade haben zwei seiner besten Chefärzte nach einem kurzen Streitgespräch über die bevorstehende Einführung eines Krankenhausinformations- und Qualitätsmanagementsystems wütend sein Büro verlassen – wie schon öfter im letzten Jahr, seit die ersten IT-Module die Krankenhausstatistik und Patientenaufnahme im Einsatz sind.


Zum wiederholten Male hat der promovierte Betriebswirt versucht, in Ruhe mit seinen leitenden Professoren über die Notwendigkeit eines professionellen IT-Managements in der Klinik zu sprechen ? wie in der Vergangenheit blieb dies auch heute ohne Erfolg. Zu viel Mehraufwand sei mit der Fütterung von Computern mit Zahlen und Daten verbunden – und dass es unverantwortlich und unmenschlich sei, dem medizinischen Personal die erforderliche Zeit für die Betreuung schwerkranker Patienten durch mehr und mehr ?Bürokratie? zu stehlen.

Thomas W. öffnet sein Fenster. Vor der Ambulanz steht ein Rettungswagen, hektisch rennen Ärzte und Schwestern umher. Einer ?blutigen Verlegung? geht es schlecht, ruft ihm seine Sekretärin aus dem Nebenzimmer zu — auch das noch! Hoffentlich schafft es der Patient lebend zurück in die Herzklinik, aus der er nach einer schweren Operation viel zu früh in seine Reha-Klinik verlegt worden war. Der Klinikmanager kennt die schwierigen Arbeitsbedingungen, mit denen Ärzte und Pflegekräfte zurechtkommen müssen ? und könnte er nach seinem Gewissen entscheiden, würde er sofort mehr Personal einstellen. Doch Thomas W. weiß: Er kann sich seine menschlichen Regungen nicht leisten. Er ist verantwortlich dafür, die finanziell angeschlagene Klinik zu sanieren und in ein lukratives Gesundheitsunternehmen umzuwandeln.

Vor ihm auf dem Tisch liegt ein Stapel Unterlagen vom Verband der Hersteller von IT-Lösungen für das Gesundheitswesen e.V., die er sich nach wiederholten Beschwerden seiner Mitarbeiter über die vor einem Jahr installierte IT-Lösung angefordert hat. Bevor er weitere Module des Systems integrieren lässt, will er wissen, welche Healthcare-IT-Systeme und Subsysteme es überhaupt gibt und warum der gewünschte Haupteffekt ? Zeit- und Kostenersparnis ? mit der bisherigen Lösung bislang nicht erzielt werden konnte. Wurde er damals etwa falsch beraten? Ist die Anwendung für seine Mitarbeiter tatsächlich so kompliziert und aufwändig? Was genau ist die Ursache dafür, dass sich seit einigen Monaten die Menge der ungeschriebenen Arztbriefe um fast das Zehnfache erhöht hat, Patienten immer unzufriedener werden und es im letzten halben Jahr mehrere Todesfälle in seiner Klinik gab?

Was der Manager in seiner Klinik verändern kann und verändern muss, um sie zum Erfolg zu führen, erfährt er nicht aus der Statistik seines Krankenhausinformationssystems. Dass bewährte Managementmethoden und Qualitätsstandards aus der Industrie im Gesundheitswesen nicht funktionieren, hat er bereits verstanden. Deshalb will er künftig regelmäßig mit seinen Mitarbeitern über die IT sprechen, sie an ihrem Arbeitsplatz besuchen, ihnen zuhören, ihr Feedback ernster nehmen und sie stärker als bisher in den Qualitäts- und Changemanagementprozess einbeziehen. Weil sich das gesamte Klinikpersonal jedoch bereits von dem ?knallharten Sanierer? distanziert hat, lässt der Manager vorerst von einem professionellen Mediator zwischen den unterschiedlichen Interessen vermitteln und eine Fallstudie über die Zufriedenheit seiner Mitarbeit mit der eingesetzten IT-Lösung erstellen. Schritt für Schritt soll im Anschluss daran erreicht werden, dass die Systeme an die Bedürfnisse einzelner Abteilungen und Anwender angepasst werden und es zu einer deutlichen Entlastung der Mitarbeiter vor allem im medizinischen Bereich kommt.

Nach einem langen und anstrengenden Arbeitstag fährt Thomas W. nach Hause. Was in der Klinik kaum jemand weiß: Dort erwartet ihn schon sehnsüchtig seine kleine Tochter, die einen schweren Unfall überlebt und heute als geheilt aus der monatelangen Reha entlassen wurde. Gerührt schließt der Betriebswirt seine Lena in den Arm. Gleich morgen will er seine beiden Professoren noch einmal zu einem Gespräch bitten ? und ihnen für die Arbeit danken, die sie täglich leisten. Das hat er heute unter dem Druck der Verantwortung, die auf ihm lastet, nicht getan. Einander besser verstehen lernen, sich in die Aufgaben und unterschiedlichen Interessen seiner Mitarbeiter hineindenken ? insgesamt menschlicher denken und handeln: das ist das ganz persönliche Ziel von Thomas W. Wenn erst einmal das Arbeitsklima in der Klinik wieder stimmt, werden seine Leute ganz sicher auch seine unternehmerischen Ziele unterstützen ? und das IT-Management im Krankenhaus als dringende Notwendigkeit betrachten, um im Wettbewerb mit anderen Kliniken überleben und Arbeitsplätze erhalten zu können.


Thema: Trennungskultur

Und tschüss!

Wie man sich richtig trennt

Scheiden tut weh. Sagt ein altes Sprichwort. Wer schon mal unfreiwillig eine Trennung erlebt hat, wird das bestätigen. Doch nicht nur den „Geschaßten“, den „Sitzengelassenen“, den „Hinterbliebenen“ selbst schmerzt das Gehen müssen. Auch Personaler leiden darunter, entscheiden und mitteilen zu müssen, wer der nächsten Rotstift-Welle zum Opfer fällt.

von Heike Arnold, August 2012

 


Thema: Nahtod-Erfahrungen

Mysterium Nahtod

Beitrag im p.m.-Magazin, Ausgabe 10/2007

Wissenschaftler erforschen, was Menschen zustieß, die dem Tod knapp entkamen. Irritierend: Bewusstsein scheint auch außerhalb des Gehirns zu existieren.

Von Heike Arnold und Manon Baukhage

 

Artikel auf P.M. lesen:

http://www.pm-magazin.de/a/mysterium-nahtod

 


Thema: Books on Demand

Starten Sie Ihre Autoren-Karriere!

Beitrag im P.M.-Magazin, Ausgabe 09/2007

Im digitalen Zeitalter kann jeder zum Autor und Verleger werden – fast ohne Risiko. Das Zauberwort lautet: »Books on Demand«. Wie groß sind die Aussichten auf Erfolg wirklich?

von Heike Arnold

 

Artikel auf P.M. lesen:

http://www.pm-magazin.de/a/starten-sie-ihre-autoren-karriere


Thema: Speichertechnologien

Ewiges Leben im Speicher?

Beitrag im P.M.-Magazin, Ausgabe 06/2007

Im digitalen Zeitalter kann jeder zum Autor und Verleger werden – fast ohne Risiko. Das Zauberwort lautet: »Books on Demand«. Wie groß sind die Aussichten auf Erfolg wirklich?

von Heike Arnold

 

Artikel auf P.M. lesen:
http://www.pm-magazin.de/a/ewiges-leben-im-speicher


Thema: Dokumentenmanagement

Was ist eigentlich Dokumentenmanagement?

Beitrag im t3n-Magazin, Ausgabe 03/2006 + heise open

Dokumentenmanagement ist mehr als eine Technologie, es ist eine der Königsdisziplinen in der Unternehmensorganisation. Es setzt fachübergreifendes Wissen und ein Gesamtverständnis vom Innenleben der Unternehmen, Organisationen und öffentlichen Verwaltungen voraus. Dokumenten-Management-Systeme (DMS) können ein wichtiges Werkzeug sein, aber nur, wenn sie richtig eingesetzt werden. Was muss ein DMS leisten und warum ist es für die Open-Source-Community eine Herausforderung der besonderen Art, sich in diesem Umfeld zu behaupten?

von Heike Arnold und Marc Weyhing


Jedes Unternehmen ist einzigartig und mehr oder weniger komplex. Während es in einem für die Neue Wirtschaft typischen wissensbasierten Kleinst- und Kleinunternehmen eine überschaubare Zahl von verschiedenen Anwendungen gibt, die für die tägliche Arbeit benötigt werden, finden sich in einem größeren Betrieb, in dem geforscht, konstruiert und produziert wird, eine Vielzahl von Spezialanwendungen. Überall wo Computer im Einsatz sind, entstehen digitale Dokumente unterschiedlichster Art. Schon in einem mittleren Unternehmen kommt an einem einzigen Tag eine Menge „Papier“ zusammen.

Weil Papier als Trägermedium für Informationen teuer ist und es einer großen Lagerkapazität bedarf, über Jahre hinweg Papierdokumente aufzubewahren, lösen mehr und mehr elektronische Archive die traditionell mit Ordnern und Mappen voll gestopften und unüberschaubaren Kellerräume ab. Hinter der Überlegung, ein Dokumenten-Management-System einzuführen, steckt in der Regel die Absicht, Zeit und Kosten für das Suchen und Finden sowie das Verteilen von Informationen, aber auch für Lagerkapazitäten und Büromaterial einzusparen. Aber wo gespart werden soll, gilt es zunächst, richtig zu investieren. Dabei das Investitionsrisiko möglichst gering zu halten ist nur möglich, wenn IT-Entscheider und Lösungsanbieter von DMS die beiderseitigen Risiken erkennen, die sich aus einer nicht sorgfältig durchgeführten Analyse und Fachkonzeption zur Einführung von DMS ergeben.

Low Risk, more Fun!

Gehen wir davon aus, dass ein Unternehmen mehrere verschiedene Softwareanwendungen nutzt: für die Planung und das Controlling eine ERP-Lösung, für die Buchhaltung eine FIBU, für die Entwicklung und Konstruktion mehrere spezielle CAD-Programme, für die Kommunikation ein E-Mail-Managementsystem und diverse Grafikprogramme. Dazu kommen die Basics für Textverarbeitung, Präsentation und so weiter. Gehen wir weiterhin davon aus, dass es sich bei den im Einsatz befindlichen Anwendungen nicht um Open-Source-Produkte handelt, sondern um solche, die der noch immer gängigen Lizenzpolitik der Hersteller unterliegen.


Dann braucht es, um Dokumentenmanagement im professionellen Stil zu betreiben, zu all diesen Anwendungen Schnittstellen, damit sich das DMS und das im Einsatz befindliche ERP-System, beispielsweise SAP, gegenseitig verstehen. Dieses gegenseitige Verstehen bedeutet, dass Dokumente, die im ERP-System generiert werden, reibungslos ins DMS überführt werden und – das ist eine wesentliche Anforderung an das DMS – darüber hinaus aus dem DMS heraus auch von Anwendern genutzt werden sollen, die nichts mit der Hauptanwendung – dem ERP-System – zu tun haben. Die Schnittstelle braucht dafür sogenannte Viewer-Funktionalitäten, die es ermöglichen, Dokumente innerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung aus dem DMS zu holen, ohne sich über „arbeitsplatzfremde” Oberflächen hangeln zu müssen.

Der Austausch zwischen den jeweiligen Systemen muss in jedem möglichen Fall vice versa und anwendungsübergreifend erfolgen können – aus dem ERP-System heraus in das DMS hinein und aus dem DMS heraus beispielsweise in ein CAD-Programm.

Erweiterte Schnittstellen, die über genau diese Funktionalitäten verfügen, sind für den Erfolg eines DMS-Projekts ebenso ausschlaggebend wie die rein organisatorische Vorbereitung auf Dokumentenmanagement. Dass ein DMS mit den vorhandenen Systemen im Unternehmen kommunizieren kann und umgekehrt, liegt zunächst im Interesse des Kunden. Deshalb gehören bereits Standard-Schnittstellen in DMS zu den kostenintensiven „Extras“ und die Anpassung der Schnittstellen – die Integration – zu den gefragtesten Dienstleistungen, mit denen sich gutes Geld verdienen lässt.

Üblicherweise wird zur Entwicklung von Schnittstellen dieser Weg gewählt: DMS-Hersteller kooperieren mit Dienstleistern wie IT-Systemhäusern oder auch mit freien Programmierern. Sie sorgen dafür, dass ihre Partner ihr DMS in- und auswendig kennen und sich so am Markt als Solutions-Partner ausweisen können. Die Partner, die über das notwendige Integrations-Know-how verfügen, also auch andere Anwendungen aus dem Effeff beherrschen, entwickeln dann die entsprechenden Schnittstellen, beispielsweise für eine bestimmte ERP-Lösung, und lassen sich diese vom DMS-Anbieter zertifizieren. Diese Zertifizierung ist für Kunden ein kaufentscheidendes Kriterium bei der Auswahl eines DMS. DMS-Anbieter, Schnittstellenentwickler und Kunde profitieren von der Arbeitsteilung, die in der Entwicklung eines DM-Projekts steckt.


Der DMS-Anbieter kann sich auf die Entwicklung des Funktionsumfangs seines Systems konzentrieren, der Schnittstellenentwickler auf die Integration und Kommunikation von Systemen und der Kunde auf die organisatorische Vorbereitung von Dokumenten – das eigentliche Dokumentenmanagement. Klarerweise verkauft sich ein DMS, das über möglichst viele zertifizierte Standard-Schnittstellen zu anderen Technologien verfügt, besser als eines, für das der Kunde nicht nur deren Entwicklung, sondern darüber hinaus auch das individuelle „Customizing“, also das Feintuning der Schnittstellen, und die planerisch-organisatorische Leistung bei der Vorbereitung von Dokumentenmanagement bezahlen muss.

Was DMS-Anbieter und DM-System können müssen.

Das Herz eines professionellen Dokumentenmanagements ist ein digitales Archiv, in dem sicher und langfristig aufbewahrt werden kann, was im laufenden Betrieb an Dokumenten nicht mehr oder selten benötigt wird. Weil ein Archiv, das gesetzlichen Vorschriften genügen will, nicht nur sicher, sondern sehr sicher sein muss, wird ein solches im Zusammenhang mit Dokumentenmanagement auch Tresor genannt. Das DMS dient dazu, diesen Tresor zu bewachen.

Im realen Leben, beispielsweise in einem Archiv, in dem geheime Dokumente lagern, übernimmt ein Archivar oder Bibliothekar die Aufgabe, darüber zu wachen, was aus dem Archiv raus geht und wem er die Herausgabe eines Dokuments verweigern muss. Der Archivar kennt sich in seinem Archiv aus wie in seiner Westentasche – weil es eine bestimmte Ordnung gibt, nach der die Dokumente abgelegt sind und weil der Bestand katalogisiert, kategorisiert, indiziert und verschlagwortet wurde, bevor er ins Archiv gewandert ist. Bevor der Archivar sich an den physikalischen Ort begibt, an dem sich das benötigte Dokument befindet, schaut er in seinen „elektronischen Zettelkasten“ – diesen Vorgang kennt jeder, der sich in einer Buchhandlung nach einem nicht zum Standardvorrat befindlichen Werk erkundigt.

Wurde bei der Erfassung der relevanten Informationen, die zum schnellen Suchen und Finden taugen, geschlampt, wird im DMS nichts gefunden und davon ausgegangen, dass sich das gesuchte Werk deshalb auch nicht im Archiv befinden kann. Eine Volltextsuche kann dann der rettende Anker sein, wobei hier im Suchergebnis mit dem üblichen „Google-Effekt" zu rechnen ist. Das Einsparpotenzial, das sich für den Zeitaufwand bei der Recherche durch ein DMS ergeben soll, ist hier schnell verpufft.


Wer sich als DMS-Anbieter wirklich profilieren will, braucht neben Technologie- und Integrationswissen vor allem auch ein umfassendes Branchenwissen und einen tiefen Einblick in die Arbeitsweisen und –vorgänge in unterschiedlichsten Organisationen. Exakte Verschlagwortung bleibt auch beim digitalen Archiv die zentrale Grundlage von späteren Sucherfolgen. Und wenn hier bereits im alten Papierarchiv nachlässig gehandelt wurde, kann ein DMS auch keine Wunder wirken. Und selbstredend muss im Vorfeld der Einführung von Dokumentenmanagement das Archiv und dessen Funktionalitäten bereits in die Planungen einbezogen werden. Denn irgendwann ist natürlich auch das digitale Archiv vom Zusammenbruch bedroht, wenn nicht von Zeit zu Zeit tabula rasa gemacht und Dokumente auf externe Speichermedien ausgelagert werden.

Die meisten DMS-Projekte scheitern daran, dass im Vorfeld der Einführung am falschen Platz gespart wird – bei der sorgfältigen IST-Analyse und bei der Erstellung von Fachkonzepten und Lastenheften, die ein tiefes und breites, also fachübergreifendendes Verständnis voraussetzen. Ohne exakte Klärung dessen, was ein DMS für den jeweiligen Betrieb können muss, ist das Risiko einer Fehlinvestition für Unternehmen enorm hoch. Ein DMS ohne sicheres (Langfrist-)Archiv, in dem Dokumente in zweifacher Form – strukturiert als Datei und unstrukturiert als Image (Faksimile) – langfristig aufbewahrt werden können, wird es schwer haben, sich auf dem Markt zu behaupten.

Fazit

Das Potenzial, mit DMS-Projekten gute Geschäfte zu machen, liegt darin, die organisatorischen Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass konkrete Rationalisierungseffekte beim Kunden entstehen.

Ein technologischer Baustein in diesem Komplex sind, wie beschrieben, vernünftige Schnittstellen. Anbieter von Open-Source-DMS müssten demnach mit der Schar von Schnittstellen-Zertifikatsinhabern kuscheln, um in den Besitz derselben zu gelangen. Oder sie müssen viel Geld für die Nutzungsberechtigung auf den Tisch legen, um in der ersten DMS-Liga mitspielen zu können.

Für die Community heißt das, die Schnittstellen zu Hauptanwendungen, die in Unternehmen ab einer bestimmten Größenordnung zum Einsatz kommen, unter Einsatz aller verfügbaren Kräfte selbst zu entwickeln – Open-Source-Philosophie eben. Mit einer ideologiefreien, sachlich argumentierenden Öffentlichkeitsarbeit den Trend zu Open-Source-Lösungen zu stärken, kann auch hier nicht schaden.



Marc Weyhing ist Mitinhaber des Beratungsunternehmens poolworxx, das sich auf die besonderen Anforderungen an DMS und IT-Compliance im Zusammenhang mit der Digitalen Betriebsprüfung spezialisiert hat. poolworxx realisiert darüber hinaus gemeinsam mit Netzwerkpartnern Web-Lösungen auf Basis von TYPO3 für Unternehmen und die öffentliche Verwaltung.

Heike Arnold ist geschäftsführende Gesellschafterin von The Webworker Group, einem der ersten virtuell organisierten Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen in Deutschland. Neben ihrer beratenden und dienstleistenden Tätigkeit ist Arnold, die sich schwerpunktmäßig dem „Wandel in der Arbeitswelt“ widmet, als freie Autorin tätig und übernimmt bei Web-Projekten die Entwicklung und das Management von Inhalten (Content).


Thema: e-Kooperationen

e-Kooperationen

Beitrag in "Kooperationen planen und erfolgreich gestalten"

Herausgeber: Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, erschienen 2003

von Heike Arnold


Thema: Networking

Den Netzwerken gehört die Zukunft

Beitrag von Heike Arnold